Manche Charaktere der Popkultur sind derartig beeindruckend, dass es lohnenswert ist, sie als mögliches Rollenmodell auch einmal in ein ganz anderes Umfeld zu verfrachten. Wie wäre es, wenn wie im gleichnamigen Film bzw. der TV-Serie „A-Team“ der Sales und Aftersales im Fahrzeughandel von einem Colonel John Smith alias „Hannibal“ geführt würde? Charismatisch, gewitzt, zielgerichtet, Erster unter Gleichen und unheimlich motivierend. Abwegig? Keineswegs. Ein Führungsstil wie der von Hannibal ist nicht nur modern, sondern auch vor allem eines: extrem erfolgreich.
Die Performance eines erfolgreichen Vertriebsteams wird durch die Person gewährleistet, die auch erfolgreich lenken kann. Lange wurde ein autoritärer Führungsstil angewandt, der zwar Kontrolle bringt, aber auch Distanz zum Team schafft und somit häufig unmotivierte, unglückliche Mitarbeiter hinterlässt. Längst ist erforscht, dass motivierte Mitarbeiter mehr leisten und sich damit länger an einen Arbeitgeber binden – eine Grundvoraussetzung für ein schlagkräftiges Vertriebsteam.
Repressalien bringen nichts
Leistung wird nach wie vor oftmals unter Androhung von Repressalien gefordert, der Mitarbeiter jedoch nicht gefördert oder motiviert. Auch wenn Leistungsdruck eine schnelle Lösung sein mag, langfristig steigert dies nicht die Ergebnisse. Im Gegenteil: Untersuchungen haben gezeigt, dass die Mitarbeiterbeschaffung und Bindung zu den Top-Herausforderungen im Unternehmen zählen, während immer mehr Befragte eine geringe oder gar keine Unternehmensbindung angaben. Im Ergebnis steigt die Fluktuation an, es geschieht immer seltener, dass sich ein Mitarbeiter für Jahrzehnte an ein Unternehmen bindet. Gleichermaßen sind auch die Anforderungen der Angestellten hinsichtlich Arbeitsbedingungen und Qualifizierungen gewachsen. Die Unternehmenskultur, zu der ebenso der Führungsstil des Vertriebsleiters zählt, steht also immer mehr im Mittelpunkt.
Welcher Führungsstil darf es sein?
Mit den Jahren haben sich eher aufgaben- oder mitarbeiterorientierte Führungsmodelle durchgesetzt. Hierbei wird unter anderem zwischen einem direktiven, einem partizipativen und dem situativen Führungsstil unterschieden. Ersterer legt keinerlei Wert auf eine Beziehung zum Mitarbeiter, Entscheidungen werden alleine und ohne Einbeziehung getroffen. Bei dem partizipativen Führungsstil entscheidet die Führungsperson, ob und inwieweit sie Mitarbeiter in Prozesse einbezieht während der situative Führungsstil stark situations- und mitarbeiterabhängig auf die individuellen Ansprüche eingeht. Dies führt jedoch häufig zu längeren Abstimmungszeiten, viele Mitarbeiter fühlen sich dabei nicht genug geleitet.
Der Leadership- und Managementexperte Dr. Wolfgang Schröder rät deswegen von festen Führungsmodellen gänzlich ab: „Auch bei der Gestaltung des Arbeitsklimas haben Führungskräfte keine Wahl zwischen Führungsstilen. Der Rat, den Führungsstil nach Personen oder Situationen zu wechseln, setzt allem die Krone auf. Führungskräfte benötigen Vertrauen. Sie müssen berechenbar und verlässlich sein, glaubwürdig und authentisch.“
Kommunikation als wichtiges Werkzeug
Dr. Schröder spricht dabei von direkter und indirekter Führung. Die indirekte Führung beinhaltet das Zusammensetzen von Zielen und Arbeitsinhalten, die mithilfe der direkten Führung an den Mitarbeiter kommuniziert werden. Das Entscheidende hierbei ist nicht ein spezieller Stil, sondern die Zusammenarbeit und Teamentwicklung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter durch die Kommunikation. Das wirkt motivationssteigernd und funktioniert als ein Zeichen von Anerkennung, die für immer mehr Mitarbeiter eine zentrale Anforderung darstellt.
Die 2hm & Associates GmbH führte vor einigen Jahren Mitarbeiterbefragungen in Autohäusern durch, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter festzustellen. Laut dieser Befragung fehle es 46 % der Mitarbeiter an Motivation. Der Leiter der Untersuchung spricht von drei psychologischen Einflussfaktoren, die einen erfolgreichen Mitarbeiter ausmachen: Wissen, Können und Wollen. Insbesondere im Vertrieb spielen dabei die ersten beiden Faktoren eine wesentliche Rolle, denn der gemeinsame Nenner ist hier die gezielte Qualifizierung der einzelnen Team-Mitglieder. Dafür benötigt es eine Kommunikationsplattform, die Informationen gezielt an die einzelnen Vertriebler vermittelt und so gleichzeitig den time-to-market verbessert. Vertriebsmarketing ist hier das Stichwort.
Motivation als wichtigstes Merkmal eines Vertriebs A-Teams
Da ein direktiver Führungsstil nichts bringt, sollte das „Wollen“ mit mehr Selbständigkeit gefördert werden, ohne es mit zusätzlichen Arbeitsschritten zu behindern. Das steigert die Motivation und gibt dem Mitarbeiter das Gefühl ein gleichwertiges Teammitglied zu sein. Um das zu erreichen, können zweierlei Anreize helfen. Die sogenannte extrinsische Motivation kommt von außen und kann in Form einer anstehenden Beförderung oder Prämien erfolgen. Die intrinsische Motivation entsteht hingegen aus eigener Überzeugung und spiegelt die Haltung gegenüber dem Arbeitgeber wieder. Sie kann aber auch von außen gefördert werden, zum Beispiel durch Wertschätzung der Arbeit, Potenzialförderung oder der Übertragung von Verantwortung. Olaf Hinz ist Lotse für Führungskräfte und Projektleiter und weiß, wie wichtig der Sinn einer Aufgabe für die Motivation ist: „Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang, nicht durch tagesgenaue Terminpläne.“
Folgende Faktoren können zu einer höheren Motivation beitragen:
Gezielte, transparente und faire Bonifizierung der Vertriebler
Entgegen der Erwartung, Geld wäre Motivation genug, spielt das Einkommen nicht die größte Rolle bei der Motivation von Vertrieblern; ein etwas höheres Einkommen in einem anderen Unternehmen verjagt einen Mitarbeiter nicht unweigerlich. Eine repräsentative Studie der Unternehmensberatung Hay Group ergab, dass 47 Prozent der Befragten sich nicht von einer Gehaltserhöhung motivieren lassen würden.
Eine Ausnahme bilden leistungsbezogene zusätzliche Bonifizierungen, die eine Zielerreichung motivierend unterstützen können. Allerdings sollte darauf geachtet werden, dass Boni nur dann wirken, wenn die entsprechenden Ziele auch für jeden individuell erreichbar sind sowie die entsprechenden Boni frei gewählt werden können. In der Automobilbranche ist es üblich einen nicht unerheblichen variablen Anteil des Lohns an Provisionen zu knüpfen. Auch das kann motivierend wirken, allerdings sollte der variable Anteil nicht mehr als ein Drittel des Gehalts betragen. Auch dies war Bestandteil der Studie und ergab, dass ein zu hoher variabler Anteil unnötig unter Druck setzen würde. Gleichermaßen kann der variable Anteil zusätzlich durch Vertriebswettbewerbe erhöht werden, um bestimmte Sales, Aftersales oder Cross-Produkt-Sells zu unterstützen.
Lesen Sie dazu auch diesen Beitrag des Branchenportals Autohaus.de.
Potenziale individuell erkennen und fördern
Um Mitarbeitern innere Anreize zur Motivation zu schaffen, spielen Herausforderungen eine große Rolle. Es bringt nichts einen Top-Verkäufer immer nur Vorqualifizierung von Leads erledigen zu lassen oder jemanden für immer an den Kundenservice zu verbannen. Hier besteht die Gefahr der Langeweile, die unweigerlich zu einer sinkenden Motivation und Arbeitsleistung führt. Es ist daher sinnvoll regelmäßig Möglichkeiten für neue Herausforderungen zu schaffen, ohne die jeweiligen Mitarbeiter zu überfordern. Insbesondere für den Vertrieb bieten sich hier wieder Vertriebswettbewerbe an, die auf individuellen Entwicklungspotenzialen basieren: Der Verkäufer, der bisher hauptsächlich Neuwagen verkauft hat, kann beispielsweise so auch auf Cross-Selling-Produkte aufmerksam gemacht werden und damit nicht nur den Umsatz steigern, sondern sich auch selbst mit einer für ihn noch nicht so vertrauten Materie beschäftigen.
Eine der anderen psychologischen Einflussfaktoren ist das Wissen. Laut Mitarbeiterbefragungen fehlen 60 % der Mitarbeiter notwendige Informationen über die gesamte Produktpalette. Hier ist es wichtig in Weiterbildungen zu investieren, aber auch detaillierte Produktinformationen sowie kurze Kommunikationswege bei Neuerungen bereitzuhalten. Dies führt auch dazu, dass der Mitarbeiter sich wertgeschätzt fühlt sowie der time-to-market verbessert wird. Auch in Ihrem Betrieb sollte die Vertriebsplanung nicht den Arbeitsalltag erschweren. So können zum Beispiel Software-Lösungen die Organisation, Kommunikation und die Leistungsmessung übernehmen, damit individuelle Potenziale ausgeschöpft und Wertschätzung vermittelt werden kann.
Vertriebler erwarten Wertschätzung
Ein anderer Faktor ist die direkte und indirekte Wertschätzung eines Mitarbeiters. Die Motivation steigt, wenn die geleistete Arbeit anerkannt und nicht als Selbstverständlichkeit abgetan wird. Hier helfen Mitarbeitergespräche sowie ernstgemeintes Lob. „Vorgesetzte sollten daher mit ihren Mitarbeitern regelmäßig in Dialog treten, Fragen stellen und zuhören. Auf diese Weise werden sie die individuellen Motivatoren und Demotivatoren ihrer Mitarbeiter aufspüren und können feststellen, welches Rädchen im Gesamtgetriebe für sie das richtige ist.“, so Olaf Hinz. Darüber hinaus sollte solch eine Rückmeldung nicht ausschließlich periodisch und gezwungenermaßen stattfinden, sondern spontan und vor allem ehrlich getätigt werden. Erfolgt Lob grundlos, so wird er nicht ernst genommen und führt ins Nichts. Auch das Übertragen von Verantwortung drückt Wertschätzung für die Arbeit und Vertrauen aus.
Zusammengefasst lässt sich sagen, dass für die Motivation von Vertriebsmitarbeitern eine Menge Faktoren relevant sind, bei denen der Vertriebsleiter mit seinem individuellen Führungsstil eine wichtige Komponente darstellt und dafür Sorge zu tragen hat, dass diese erfüllt werden. Bei Beachtung all dieser Faktoren werden somit alle Voraussetzungen für einen zufriedenen, motivierten und damit erfolgreichen Mitarbeiter geschaffen. So bauen Sie ein schlagkräftiges Vertriebs A-Team auf und sorgen dafür, dass jedes Mitglied sein individuelles Maximum ausschöpft.
